Курсы валют

Биржевой курс
$  57.44
 68.10
  • Первый Неофициальный
    10 января в 0:13
    «Неофициально» с Эдуардом Хусаиновым
  • Первый Неофициальный
    7 января в 13:28
    «Неофициально» с Николаем Федоровым
  • Первый Неофициальный
    5 января в 13:10
    «Неофициально» с Александром Бахтиным
  • Первый Неофициальный
    3 января в 14:08
    «Неофициально» с Алексеем Тищенко
  • Первый Неофициальный
    26 декабря в 13:42
    «Неофициально» с Александром Лебзяком
  • Первый Неофициальный
    24 декабря в 4:04
    Новости на «Первом неофициальном»
  • Первый Неофициальный
    22 декабря в 2:06
    «Неофициально» с Кириллом Подольским
  • Первый неофициальный
    25 ноября в 1:51
    «Неофициально» с Хоакином Пастраной
  • Первый неофициальный
    19 ноября в 22:04
    «Неофициально» с Виктором Самоходкиным и Вячеславом Задорожневым
  • Первый неофициальный
    24 октября в 22:28
    «Неофициально» с Александром Кузьменко
  • 17 октября в 21:04
    «Неофициально» с Послом Бахрейна
  • Первый неофициальный
    14 октября в 23:52
    «Неофициально» с Послом Испании
  • Первый неофициальный
    6 сентября в 18:51
    «Неофициально» с Послом Боливии
  • Первый неофициальный
    5 сентября в 7:30
    «Неофициально» с Екатериной Поповой
  • Первый неофициальный
    21 июля в 17:36
    «Неофициально» с послом Киргизии
  • 6 июля в 18:57
    «Неофициально» с Вели Мамедовым
  • 1 июля в 18:56
    «Неофициально» с послом Кипра
  • 24 мая в 13:31
    «Неофициально» с российским спортсменом Александром Карелиным
  • 23 мая в 22:31
    «Неофициально» с президентом Ингушетии Юнус-Беком Евкуровым
  • 22 мая в 22:50
    «Неофициально» с послом Узбекистана в России Илхомжоном Нематовым
  • 21 мая в 18:43
    «Неофициально» с экс-послом Италии в России Витторио Клаудио Сурдо
  • 20 мая в 20:21
    «Неофициально» с послом государства Кувейт в России Нассером Х. Аль-Музайаном
  • 19 мая в 18:46
    «Неофициально» с Германом Каплуном
  • 17 мая в 19:49

    Дмитрий Дергачев: «Главное — это создать команду заинтересованных людей, показать цель и мотивировать»

    Екатерина Балаева

    Президент фармацевтической компании «РИА «Панда» Дмитрий Дергачев рассказал об эффективном менеджменте и символах власти в современных компаниях.

    Дмитрий Сергеевич, все руководители компаний очень разные, но всех их объединяет положение — они обладают властью и полномочиями. Как распределяется власть в вашей компании?

    В нашей компании власть разделена между несколькими лицами, принимающими решение. То есть все важные решения обсуждаются, причем некоторые обсуждаются многократно, обсуждение может идти месяцами в узком круге. Никто на сегодняшний день не берет на себя единоличную ответственность.

    Власть в компании достается всем тоже по-разному. От чего зависит взгляд на свою власть руководителя?

    Руководитель может быть наемным, а может быть собственником. Я думаю, всё зависит от этого фактора. Собственник может поставить вокруг себя кучу смотрящих людей, каждый из которых по своему разумению докладывает наверх о том, что он видит. При этом собственник может решать вопросы единолично, а может со всеми обсуждать.

    Кому противопоказано становиться во главе компании?

    Это зависит от вида деятельности компании: если это банк или инвесткомпания, то нужен консерватизм. Если махать шашкой, можно потерять и свои деньги и деньги клиентов. Сухими из воды как правило выходят фонды и банки с консервативными стратегиями. Для такой компании нужен консервативный руководитель.

    Если речь идет, например, о высокотехнологичной компании (например, в сфере IT), то нужны пассионарии, инноваторы, люди, которые идут вперед, не останавливаются, несмотря на возраст и т.д.

    Какими компетенциями должен обладать сильный руководитель компании?

    Главное это создать команду заинтересованных людей, показать цель и мотивировать. Соответственно, человек должен быть мотиватором и целеполагателем, командообразующим центром, харизматичным лидером. Это может быть просто интроверт-прагматик, который все просчитал, и тогда компания движется по своему плану. Это такая стандартная американская модель. Есть компании, в которых американцы перенастроили менеджмент, например, компания Тойота. И там руководители, которые создают команду заинтересованных людей с целеполаганием и мотивировкой. Мотивация в России – самая большая проблема. Глобально навеки выстроенных систем премирования, мотивации мало. Система ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных бонусов существует далеко не во всех компаниях. Думаю, что она есть в меньшинстве компаний.

    С чего надо начинать процесс создания команды, если Вам поручили построение новой мощной IT-компании и поставили амбициозные цели?

     Я как раз думаю над созданием IT-компании. Насколько мне известно, инвесторы, создавая IT-компанию, уже имеют предложения от команды, которая собирается создавать продукт. Чаще всего, это головастые программисты, которые не имеют бизнес-модели и денег. Они приходят чтобы получить инвестиции, развить и продать. Эта группа лиц входит в компанию с интеллектуальным вкладом, а инвестор входит с деньгами. Зачастую, в отличие от других видов бизнеса, эти доли могут быть равны.

    Поэтому любой организатор подобного бизнеса, то есть инвестор, в первую очередь должен правильно оценить команду, которая к нему придет с предложением. Такие команды есть во всем мире. Нужно найти ее и решить на каких условиях заключать с ней соглашение.

    Всех не осчастливить… Как правильно обещать блага и бонусы и как объяснять причины их невыплаты (объективные)?

    Любая программа мотивации предусматривает те или иные цифры, будь то KPI-система или табличные данные (достиг этого – получил это). Поэтому объяснять не приходится. Выполнил — получил, не выполнил — не получил. Правильный принцип – мотивируй тем, что замотивировало бы тебя. Например, неправильно рассуждать таким образом: «я хочу ездит на Bentley, а этому человеку мы купим Datsun». Datsun никого не мотивирует, если у человека уже есть Almero. Например, в Казахстане очень важна мотивация человека помимо зарплаты. Они готовы работать за маленькую зарплату, но они любят понимать, что будет если я в этом квартале добьюсь тех или иных результатов.

    Я выступаю за немонетарную систему мотивации. Потому что любые деньги за 2-3 месяца становятся для человека чем-то привычным, он начинает воспринимает их как должное. А вот абонемент в фитнес-центр, медицинская страховка, бесплатная сотовая связь и т.д. – это очень приятное дополнение.

    Главное условие – выполнение обязательств по мотивировке, иначе второй раз они не сработают.

    IBM в России платит высокие премии своим сотрудникам за «привод» в компанию своих знакомых. Как Вы относитесь к такой практике?

    Я знаю, что России это делает не только IBM. Речь даже не о знакомых, речь о спецах. При этом премия выплачивается только если человек прижился. Я считаю, что это очень хорошая практика.

    Ответственность — одно из важных качеств руководителя — как ее проверить «на входе»?

    Это практически невозможно, основную информацию о человеке мы черпаем из CV, плюс собеседования, которых может быть 2 или 3. Тем не менее, случается, что даже после трех собеседований мы позднее выясняем, что с человеком работать невозможно.

    Пользуясь тем, что рынок, на котором мы работаем, узкий и все друг друга знают, мы получаем неофициальную информацию от коллег. Либо прицельно ищем человека и начинаем его «выторговывать».

    «Резать коту хвост» или увольнять если надо «одним махом»- есть ли у Вас рекомендации коллегам? 

    Мы подолгу не можем уволить человека, годами смотрим и «нянчимся» с ним. Обычно нам нужно года три чтобы уволить сотрудника. На мой взгляд, если есть сомнения, лучше не работать с человеком. Поэтому я выступаю за длинный испытательный срок. Иногда на человека нужно смотреть года полтора-два.

    Символы власти руководителя компании: какие из них анахронизм или оксюморон?

    Например, мы в нашей компании ездим на скромных автомобилях, просто потому что неудобно на Aston Martin ездить по обледеневшему Санкт-Петербургу.

    А есть ли те, от которых сегодня не стоит отказываться? 

    Не стоит отказываться от кабинета и хорошего помощника. Это люди с большими компетенциями по сравнению с секретарем. Они обычно знают 1-2 иностранных языка и так далее.

    Я считаю, что в любой компании, какая бы демократия там ни была, место полевого сотрудника или сотрудника высшего звена должно отличаться от места руководителя, потому что сотрудник должен понимать, что он будет делать, когда попадет наверх. В нашей компании у каждого руководителя подразделения есть личный кабинет, и каждый уровень выделен. Например, у человека может не быть отдельного кабинета, но у него может быть начальственный стол, а у других обычные офисные столы. То есть иерархичность строго выстроена.

    Как не поддаться головокружению от успехов компании?

    Необходимо понимать, что недостаточно просто открыть какой-то рынок, нужно его удерживать, иначе другие компании могут быстро перепрошить его под себя, и вы останетесь не у дел. Мы усвоили это на собственном опыте.

    Больше всего обид вызывает у людей «несправедливое» распределение благ (добычи)? Или что-то еще?

    В нашей компании никто не знает как распределены блага, эта информация полностью закрыта. Люди подписывают документы о том, что они не разглашают информацию. Например, в американских компаниях существуют четкие указания на конфиденциальность этой информации, и в одном городе на одной позиции сотрудники могут получать разные зарплаты. Там четко выстроена система премирования и бонусов, поэтому в Соединенных штатах стоит очередь по 200 человек на каждое место, а у нас некому работать.

    Что губит руководителей с опытом?

    Когда они перестают следить за реальностью и останавливаются в развитии. Чаще всего это происходит с возрастом. Люди достигают определенного уровня доходов и не хотят делать ничего нового, останавливаются на достигнутом. Тогда всё вокруг начинает чахнуть. Поэтому нужны руководители, которые достигнув чего-то, хотят новых горизонтов, жадные до жизни люди.

    Как бы Вы порекомендовали руководителю снижать риск ошибок при важных решениях?

    Семь раз отмерь, один раз отрежь. Если ты принимаешь решение, то берешь на себя риски. Ты готов за него ответить, и можешь даже ни с кем не обсуждать это решение.

    Доверие — кроме как окружив себя «щитом» из «проверенных» друзей — как еще можно минимизировать риск предательства?

    Я против того чтобы окружать себя друзьями в бизнесе, это ни к чему хорошему не приводит. Нужно быть готовым расстаться с человеком, если он многократно и сильно ошибется.

    В компании всегда находятся люди, которые сливают коммерческую информацию либо продают ее или как-то вредят. Мы просто увольняем этих людей и забываем про них.

    Насколько трудно понимать и ощущать, что от тебя зависят судьбы людей?

     Это действительно тяжело, сейчас я понимаю, что работать «в поле» гораздо легче.

    Какие фатальные ошибки совершают самые опытные и успешные руководители?

    Русский крест заключается в том, что нам приходится очень много работать, потому что мы работаем неаккуратно и покрываем огрехи в своей работе повышенными продажами, оборотами. Раньше повышенная маржинальность покрывала огрехи в расчетах. Однако сейчас наступает время, когда нужно буквально с математической точностью рассчитывать каждый шаг. Это время тяжело для тех руководителей, которые не имеют западного образования и подхода к ведению дел. Думаю, что такие руководители должны перетекать в русло генераторов идей, выдавать общее целеполагание, а ежедневным контролем должны заниматься американоподобные менеджеры со своеобразным складом личности.

    Куда уходят «боги»? 

    Кто-то уходит в свой небольшой бизнес, но поработав в крупной компании они понимают, что просто не могут заниматься частным бизнесом. Им нужна более высокая стимуляция, например, олигарх, который будет регулярно вызывать их на ковер и что-то требовать. Им нужны большие обороты, большие деньги. Тогда они уходят обратно работать к дядя Васе наемными сотрудниками со всеми вытекающими.

    Есть примеры, когда люди работали в серьезных крупных структурах, а затем поднимали собственное производство, возглавляли завод. Теперь они работают директорами собственного завода.

    Биографическая справка:

    Дмитрий Сергеевич Дергачев, президент фармацевтической компании «РИА «Панда»

    Родился 23.06.1971 на Сахалине, в семье военного хирурга.

    В 1994 году окончил Санкт-Петербургский государственный медицинский университет им. акад. И. П. Павлова по специальности врач-невролог.

    В 1999 году основал медикофармацевтическое издательство в Санкт-Петербурге (журналы «Практическая Онкология», «ФИТО-Ремедиум», «Ремедиум-Северо-Запад», «Амбулаторная Хирургия. Стационарзамещающие технологии»).

    С июня 2002 по март 2003 руководил проектом в крупной аптечной сети ФАРМАКОР.

    С марта 2003 по декабрь 2008 года Дмитрий Дергачев являлся заместителем генерального директора по маркетингу в «РИА «Панда». С 2009 года и по настоящее время занимает пост Президента Компании.

    Справка о компании:

    Фармацевтическая компания «РИА «Панда» начала свою деятельность в 1996 году.

    «РИА «Панда» является одним из лидеров российского рынка в области разработки, реализации и продвижения препаратов для поддержания здоровья, красоты и долголетия. На сегодняшний день основная деятельность компании сосредоточена на создании натуральных биологически активных добавок (БАД) различных форм выпуска: капсулы, таблетки, порошки, чаи, кофе и косметические средства.

    Весной 2015 года «РИА «Панда» открыла крупный фармацевтический производственный комплекс – Завод им. Академика В.П. Филатова в Гатчинском районе Ленинградской области.

    0 комментариев

    × Вы должны войти, чтобы иметь возможность обсуждения


    Читайте также
    Без рубрики
    Рынок нефти: нисходящий тренд еще не сломлен
    Прошло уже больше двух месяцев со знаменательной встречи в Дохе 17 апреля. Краткий обзор факторов, перечисленных на тот момент: за 100 лет нефтяная индустрия перенесла 7 серьёзных снижений с сопоставимым масштабом, так что последнее падение закономерно; производство никто не собирается ограничивать (ни США, ни Саудовская Аравия (СА), ни Иран, ни Россия – последняя опередила СА и нарастила добычу за 2016 уже почти до 11 млн б/с); запасы в США велики и в среднем неуклонно росли (небольшие колебания не в счёт – даже самый низкий с 2005 показатель в 518 млн барр. особо картины не меняет); китайская экономика демонстрирует только самые первые намёки на восстановление, так что рано говорить об улучшении спроса; а подавляющая часть прогнозов на 2016 в сторону среднегодовых $30-35 за баррельBrent, отмечает главный финансовый аналитик международной брокерской компании EqTrades Евгений Зомчак.
    7 июля в 14:15
    0
    Ещё статьи